2007年5月， 梅兰日兰(MGE)的几十多名员工进入APC位于北京的办公室，参观工作场所，了解工作流程，而最重要的环节则是被安排让双方员工相互认识。对于两家公司的员工来讲，这个被公司特意安排的“开放日”算是个有趣的新鲜事，要知道几个月前，他们还是UPS领域的同行甚至潜在的竞争对手，而现在，他们已经成为必须并肩作战的同事。对于公司来讲，这个小插曲则是希望很快消除双方员工心理上的陌生感，也是让两家庞大公司走向融合的重要一步。
2007年2月，法国电气设备巨头施耐德公司高调宣布，斥资61亿美元，收购美国UPS供应商APC公司，并将与施耐德棋下另一个UPS供应商MGE合并。这一“望族姻缘”很快受到业界关注，其传达的信息也日渐清晰——UPS领域长时间的平衡格局已成为历史，合并产生的新公司正变的异常强大，他已经不满足与其他人同在领跑的第一阵营，而是要将所有的竞争对手远远抛在身后。
事实上，这个颇显张扬的愿景，并非奢望，如果你看看两家公司的背景则会有重新的认识。MGE——全球性电源解决方案提供商，中国最大的中大功率UPS供应商之一。全球拥有37个子公司，170家销售和客户服务机构的APC——针对实时的基础设施的端到端解决方案提供商，全球中小功率UPS市场占有率最大的公司之一，公司2005年的全球销售额达19亿美元，同时被列为“财富1000强”、“纳斯达克100强”和“S&P 500强” 企业。
强强联合的结果显而易见，合并成的新公司在UPS市场占有率大副增加，这一结果比处于第二名的竞争对手高出许多，已无可争议的成为全球UPS领域的龙头。
在中国市场，合并产生的效应更加明显，长期占领UPS中高端的MGE与在中国中小功率市场拥有绝对话语权的APC联合，使得产品线“一夜之间”全面覆盖，更重要的是，MGE带来的客户资源与APC的渠道力量有了充分的共享空间，由此产生的“互补效应”使两家公司终于有机会由单项健将开始向全能冠军迈进。
巨头融合
6月5日，APC全国 200多家核心渠道赶赴青岛参加合并之后的第一次渠道大会。与往界不同，邀请函上的公司名称已改成APC-MGE。无论是渠道商还是新公司的管理层，这次老渠道与新东家的会面都显得格外重要。
“我们是APC的老代理商了，这次的渠道大会我们都很关注，希望了解会做哪些变化，对我们又会有哪些影响?” 会议开始前一天，哈尔滨怀远科技总经理毕国庆对记者说。
事实上，对于此次会议更为注重的还有原MGE亚洲区总裁黎丽珍，这位在UPS领域已经工作22年的高管现在的新职位是：APC-MGE全球高级副总裁及大中华区总裁，统管整个新公司在大中华区的运营。对她来说，将第一次面对原APC公司引以为豪的强大的渠道队伍，而这也是施耐德收购APC的主要因素之一。
在随后与媒体沟通中，新公司高层曾多次表示，收购APC主要看中三大优势，一是创新能力，二是APC强大的渠道体系，三是APC本身的市场知名度。
根据新的调整，随着黎丽珍上任，原APC中华区总经理曹衡康将出任APC-MGE大中华区副总裁，仍将负责APC的运营与销售。而原MGE的法国高管Marc Brean将担任APC-MGE的大中华区副总裁，负责所有MGE业务。
高管格局确立的背后，伴随着中国公司地位的提升。新公司将改变MGE将全球市场分为亚洲、欧洲和美洲三大区的策略，而将中国市场(包括台湾，香港)独立出来，成立大中华区。
“尽管是从管理亚洲区到管理大中华区，但这个新职位让我更加兴奋，我管理的人数大大增加了。”黎丽珍笑着表示，在略带诙谐的言语背后，这位新公司的掌门也面临着职业生涯中一次新的挑战。
根据最新的统计，APC-MGE成立之后，其管理的复杂程度将增加。同时，这两家公司在业界堪称优秀的公司，长期以来已经形成了不同的企业文化、管理风格及运营方式。如MGE一直奉行在高端行业客户耕耘，以直销为主要的运营方式;而APC在中小功率UPS市场奠定了自己的老大地位，而这些与其完善的渠道队伍息息相关，更强调市场占有率。要将这两家个性鲜明的公司真正融合，显然并不简单。
黎丽珍对此充满信心：“在我的职业生涯中，已经经历了不少次的并购，并参与其中，我将充分运用以往的成功经验，加速APC-MGE在大中华区的整合工作。”事实上，这位性格内敛，却充满睿智的管理者已经开始行动。
自2月26日施耐德宣布并购完成之日起，新公司就开始着手进行整合，且已经初见成效。一方面将之前MGE的小机业务出售，从而规避与APC的产品重合竞争。同时，本着先整合后台支持系统，再逐步整合前端运营的思路，黎丽珍已经将两家公司的售后服务团队合二为一，同时得到组合的部门还有人事、商务、以及生产工厂，而物流在组合完成之后，现已投入运营。资源的重新分配与整合，成为新公司在07年的主要工作任务。
“所有整合将在07年底完成，08年我们将全面发力。从2008年到2010年，我们的三年目标是实现高速的增长，实现1加1大于2，而大中华区在四大区中的营业额比重也将争取由进一步上升。”黎丽珍表示说。
激活渠道
“合并对于渠道来说，要说有影响也将是利好的影响，我们依靠渠道支持渠道的策略不会发生任何变化。” APC-MGE大中华区副总裁曹衡康的这番话不仅仅是口头承诺。一系列激活渠道的策略已经开始实施。
合并伊始，APC-MGE总部就专门向大中华区成立了一个特别项目组，用于品牌推广及渠道支持。同时，在不改变渠道格局的前提下，APC渠道将有机会销售MGE的产品。曹衡康表示，MGE的中端产品MGE Galaxy 3000将向原APC渠道开放，而MGE Galaxy 5000也将可以视情况来决定。
“我们将给总代更多的权限，让他们放开手脚发挥。” APC业务渠道总监何继盛介绍，今年公司对于总代的职能做了重新定位，过去总代更多的是扮演了物流平台和资金平台，而现在总代将还要扮演渠道开拓的角色。按照APC-MGE的规划，在07年其渠道规模希望达到300家左右的规模，从而在覆盖二三级市场的过程中，向三四级市场拓展。
很显然，APC-MGE正在打破过去供应链的静态划分，而试图通过建立一种适当竞争来挖掘更多的市场空间，而总代的功能重定位成为完成这一目标的有力保证。
事实上，APC-MGE激活渠道活力的举措不局限于此，合并之后，公司进一步对渠道流程管理进行规划并严格规范资源投入。同时，从四月一日开始，公司针对所有的APC渠道将全面实现新的激励政策，从综合因素，并按季度进行考评。“我们将从渠道商销售数量、技术服务、新市场开拓能力等几大因素综合考评，主要是为了杜绝过去销售价格中导致的恶性竞争。”何继盛表示。
“暗点”政策的实施立竿见影。APC核心渠道之一北京鸿阳飞锐产品经理路鹏()表示：“渠道商因为不能确定最终自己拿返点多少，因此改变了过去把返点贴进价格里销售，进行恶性价格竞争的方法，大家变的比较谨慎，受此影响，有些产品的价格开始上涨，但这也是渠道管理更加规范，进入良性循环的一个开端”。
何继盛表示，遏制恶性竞争，给渠道以足够的利润，从而更大程度的激发渠道的销售热情，这种良性的渠道秩序的建立也是今年公司支持渠道的主要策略之一，而为了使这一策略更加有效，APC-MGE还将原来的返点兑现时间提前一倍，那些真正有作为的代理商将从中受益。
而这所有一切正是APC-MGE为之努力并希望看到的结果。
